เมื่อไม่กี่วันนี้ผมได้อ่านบทวิเคราะห์เกี่ยวกับความสำเร็จในการผนึกกำลัง (Integrating) แผนกจัดซื้อของบริษัทคอมพิวเตอร์ยักษ์ใหญ่ของสหรัฐอเมริกา IBM กับ Lenovo ของจีนด้วยความสนใจ

     ผมเคยเป็นพนักงานในบริษัทที่ถูกซื้อกิจการ (Acquisition) มาก่อน ผมจึงเห็นมากับตา รู้สึกมากับตัว เห็นใจและเข้าใจอย่างดีลึกซึ้งมากถึงความอกสั่นขวัญแขวนและปฏิกิริยาต่อต้านในตัวพนักงานทั้งหลาย จึงอยากรู้ว่าสมัยใหม่เขาทำกันอย่างไรถึงประสบความสำเร็จ อีกทั้งทุกวันนี้ผมเองก็ใช้คอมพิวเตอร์ Lenovo-IBM ThinkPad ในการทำงานอยู่ด้วย มีอะไรเกี่ยวกับบริษัทนี้ผมก็ต้องหูไวตาไวสนใจเอาไว้หน่อยเป็นธรรมดา อีกทั้งเมื่ออ่านจบแล้วรู้สึกว่ามีข้อคิดที่น่าจะเป็นประโยชน์สำหรับนักบริหารทั่วไป จึงนำมาเรียบเรียงถ่ายทอดให้ท่านอ่านกันในฉบับนี้

     ก่อนอื่นเพื่อความเข้าใจอันดี ผมขอย้อนไปเล่าปูมหลังที่มาที่ไปกันสักนิดก่อน ท่านคงทราบอยู่แล้วว่า Lenovo คือบริษัทคอมพิวเตอร์ยักษ์ใหญ่ของจีน ครองส่วนแบ่งตลาดในจีน 27% เป็นอันดับหนึ่งในจีน ส่วนตลาดเอเชียแปซิฟิก (ไม่รวมญี่ปุ่น) ก็เป็นอันดับหนึ่งเช่นกันคือ12.6% ส่วน IBM นั้นไม่ต้องอธิบายมากเพราะไม่มีใครที่ไม่รู้จัก IBM เขาเป็นผู้สร้างคำว่าพีซีขึ้นมาในโลกนี้เมื่อยี่สิบกว่าปีก่อน แต่ในที่สุดเมื่อปี 2005 ทาง IBM ก็ถอนตัวจากธุรกิจ PC ยอมให้ Lenovo ซื้อกิจการด้าน PC ซึ่งรวม Brand ThinkCenter และโน้ตบุ้ค ThinkPad ด้วย แต่ไม่รวมพวก Server ต่าง ๆ โดย IBM ได้รับเงินสด 650 ล้านเหรียญ และเป็นหุ้นอีกมูลค่า 600 ล้านเหรียญ

     การที่ IBM ตัดสินใจขายกิจการ PC ทิ้ง ทั้งที่เงินที่ได้รับจาก Lenovo เพียงพันกว่าล้านเหรียญก็มิได้มากมายอะไรนักสำหรับบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง IBM แต่ที่ขายก็เป็นเพราะว่า IBM ต้องการที่จะมุ่งไปตลาดองค์กร (Enterprise) เพียงอย่างเดียว การขายกิจการ Hardware ออกไปทำให้บริษัทมุ่งเป้าไปที่ตลาดองค์กรได้ดีขึ้น พูดให้เข้าใจง่ายก็คือว่ากิจการ Hardware กำไรต่ำลงทุกวัน รวมไปถึงการแข่งขันที่ดุเดือดจากคู่แข่งระดับบนเช่น  Dell กับ HP และคู่แข่งระดับล่างจากจีนกับไต้หวัน (หมายเหตุ - ว่ากันว่าถ้าจีนยิงเกาะไต้หวันจมลงไป คนเกือบทั้งโลกจะไม่มีคอมพิวเตอร์ใช้เลย) ทำให้ไม่คุ้มที่ IBM จะยังคงสายธุรกิจนี้ต่อไป อีกทั้ง IBM ก็ไปได้ดีกับธุรกิจองค์กร และการบริการ IBM Global Service ก็นับเป็นธุรกิจที่ให้บริการและคำปรึกษาอันดับหนึ่งของโลกในขณะนี้อยู่แล้ว เมื่อ IBM ตัดกิจการที่ทำกำไรไม่มากนักออกไป และมุ่งสู่แนวทางธุรกิจที่ตัวเองถนัด จึงนับว่าเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องของ IBM

     การซื้อขายกิจการครั้งนี้ถือว่าได้ด้วยกันทั้งคู่ เป็นการตัดสินใจที่ win-win แต่ Lenovo ดูจะได้เยอะกว่า เพราะแม้ว่า Lenovo จะเป็นเจ้าตลาดในเมืองจีนก็ตาม แต่ก็ถูก Dell รุกอย่างหนักด้วยความเป็น Brand ระดับโลก สถานการณ์นี้ก็ไม่ต่างกับบ้านเรามากนักที่ว่า Brand นอกค่อนข้างได้รับความน่าเชื่อถือมากกว่า การซื้อกิจการคราวนี้เป็นการซื้อธุรกิจที่มียอดขายมากกว่าตัวเองถึงสี่เท่า สิ่งที่ Lenovo จะได้นอกเหนือไปจากโรงงานและกำลังคนจาก IBM แล้ว ยังเป็นช่องทางการทำตลาด PC นอกเมืองจีน และ Brand IBM ที่เรียกได้ว่าแข็งมาก ๆ อีกต่างหาก

     เมื่อบริษัท Lenovo ซื้อแผนก PC มาจาก IBM อย่างสั่นสะเทือนวงการในปี 2005 แล้ว การทำงานของแผนกจัดซื้อภายใต้ยี่ห้อใหม่นั้น ก็เป็นความท้าทายที่น่าศึกษาว่าเขาจะปรับเปลี่ยนการทำงานกันอย่างไร นี่คือเรื่องที่น่าสนใจสำหรับการบริหารงานจัดซื้อ ผมจึงขอตัดตอนคัดย่อบางประเด็นมาจากบทความของ McKinsey & Company ที่เขาพิมพ์เผยแพร่เมื่อเดือนพฤษภาคม 2008 เกี่ยวกับเรื่องนี้ ซึ่งเป็นการสัมภาษณ์ Mr.Qiao Song ของ Lenovo มาให้ท่านได้ศึกษากัน

     คุณซ่ง เรียนจบปริญญาตรีวิศวะคอมพิวเตอร์จากมหาวิทยาลัยซิงหัว กรุงปักกิ่ง เมื่อปี 1991 ทำงานเป็นลูกหม้อเก่าแก่อยู่กับ Lenovo ตั้งแต่ปี 1991 จนถึงปัจจุบัน ตอนนี้คุณซ่งอายุ 40 ปี ดำรงตำแหน่งรองประธานอาวุโส และ Chief Procurement Officer ของ Lenovo

     ทั้งสองฝ่ายคือ IBM และ Lenovo ต่างก็เห็นพ้องต้องกันว่าการผนึกกำลัง (Integrate) ของฝ่ายจัดซื้อเป็นความสำคัญอันยิ่งใหญ่ที่ต้องรีบทำก่อนสิ่งอื่นใด แต่ความยากก็คือทีมงานจากทั้งสองค่ายมีความแตกต่างกันมากมาย ทั้งกระบวนการทำงาน, ระบบ IT, ระบบบริหาร, KPI, และวัฒนธรรม คุณซ่งบอกกับแม็คคินซี่ว่า ก่อนที่การซื้อกิจการจะเรียบร้อยดีคุณซ่งก็ได้รับเป้าหมายที่โหดมากคือจะต้องทำ Cost saving เกี่ยวกับ Direct materials ให้ได้ 150 ล้านเหรียญภายใน 18 เดือน และจะต้องทำ Cost saving ต่อจากนั้นให้ได้ปีละ 300 ล้านเหรียญต่อเนื่องไปด้วย

     ความท้าทายของคุณซ่งคือ ต้องทำความเข้าใจให้ทะลุปรุโปร่งถึงต้นทุนการผลิตของแต่ละค่าย หาช่องทางในการทำ Cost saving ว่าอยู่ตรงไหนบ้าง ต้องลงมือผนึกรวมกำลังทีมจัดซื้อของทั้งสองค่ายเข้าด้วยกันให้แล้วเสร็จโดยเร็วทั้งที่ยังเต็มไปด้วยปัญหาแห่งความแตกต่าง และยังจะต้องจัดตั้งหน่วยงานจัดซื้อทั่วไปเพื่อรับผิดชอบการจัดซื้อที่ไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต เช่นอุปกรณ์เครื่องใช้สำนักงาน ตั๋วเครื่องบิน เป็นต้น

     วิธีที่จะศึกษาต้นทุนการผลิตของแต่ละค่ายนั้น ทั้งสองฝ่ายจะต้องจัดตั้ง “Clean room” ขึ้นมาก่อนอันประกอบด้วยตัวแทนที่เลือกสรรแล้วจากแต่ละฝ่าย จากนั้นก็จะคุยกันอย่างเปิดเผยถึงต้นทุนทุกแง่ทุกมุม แล้ววิเคราะห์รายละเอียดกันอย่างคร่ำเคร่ง จากนั้นก็จะมองหาช่องทางในการทำ Cost saving โดยแบ่งออกเป็นสามระดับ

     ระดับแรกก็เริ่มจากของง่ายและใกล้ตัวก่อน คือการเอายอดซื้อเดิมของ IBM มารวมกับยอดซื้อเดิมของ Lenovo กลายเป็นยอดซื้อใหม่ของ Lenovo แห่งเดียวไปเลย ยอดซื้อใหม่ของ Lenovo ก็จะใช้ประโยชน์ในการเจรจาต่อรองราคาได้

     ระดับที่สองในการลด Cost ก็เกิดจากการที่ Lenovo มีตลาดโตขึ้นเป็นระดับโลก ปริมาณการซื้อก็มากใหญ่โตตามไปด้วย อำนาจต่อรองก็ดีตาม

     ระดับที่สามคือการทำ Direct materials optimization ได้แก่การศึกษาผลิตภัณฑ์ใหม่ของ Lenovo เป็นการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายและต้นทุนทุกจุด หารือกับทีมออกแบบเพื่อหาช่องทางว่าจะลดต้นทุนได้ไหมหากเปลี่ยนรูปแบบ หรือการปรับเปลี่ยน Specifications ที่เกินความจำเป็น การลดความหนาของอุปกรณ์ การทำ Standardization เพื่อใช้ของแบบเดียวกันในผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ทำให้ใช้ซัพพลายเออร์น้อยรายลง ส่งผลให้แต่ละรายมียอดสั่งซื้อจาก Lenovo เพิ่มเป็นกอบเป็นกำขึ้น การต่อรองราคาก็จะได้ผลดีขึ้น

     ปัญหาในการรวมงานจัดซื้อทั้งสองทีมผนึกเป็นหนึ่งเดียวกันนั้นคือ ต่างฝ่ายต่างก็ไม่รู้ ไม่เข้าใจ และไม่มีประสบการณ์ในงานของกันและกันมาก่อน จึงเป็นเรื่องจำเป็นที่ทั้งสองฝ่ายจะต้องทำความเข้าใจให้ถ่องแท้ชัดเจนเสียก่อนว่าแต่ละฝ่ายกำลังทำอะไรและทำอย่างไร ต้องสร้างบรรยากาศที่สามารถคุยกันได้อย่างเปิดใจและจริงใจอย่างสมบูรณ์แบบ เพื่อจะพิจารณาและค้นหาร่วมกันว่ามีอะไรดี ๆ ที่น่าจะเก็บไว้เป็นบันทัดฐาน และในเวลาเดียวกันก็ต้องเปรียบเทียบกับ Benchmarks ในอุตสาหกรรมเดียวกันด้วย

     คุณซ่งได้ให้ข้อคิดเห็นว่า ทั้งสองฝ่ายมีความแตกต่างกันชัดเจนมาก ต่างฝ่ายก็มีจุดแข็งในรูปแบบวิธีการทำงานและวัฒนธรรมของตนเอง อย่างเช่นทาง Lenovo จะมีวัฒนธรรมในการทำงานแบบเถ้าแก่เจ้าของกิจการ (Entrepreneurial culture) ไม่ติดยึดเคร่งครัดกับระเบียบหรือกระบวนการมากนัก ในขณะที่ทาง IBM จะทำงานเป็นระบบมาก เน้นการวิเคราะห์ (Analytical oriented) ซึ่งเป็นเรื่องที่ทาง Lenovo จะต้องนำเอามาปรับใช้เพื่อจะก้าวหน้าไปสู่ระดับต่อไป อย่างเช่นวงจรคุณภาพ (Qualification cycle) ของ IBM จะใช้เวลาประมาณ 9 เดือนกว่าจะอนุมัติให้ออก Hard-disk drive ทั้ง ๆ ที่วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์มีอยู่แค่ปีเดียว แต่ทาง Lenovo ใช้เวลาเพียง 3-4 สัปดาห์เท่านั้นเอง ทาง Lenovo รู้ว่าสมัยที่บริษัทยังเล็กอยู่ทำแบบเดิมก็ไม่มีปัญหา แต่การที่บริษัทโตขึ้นอย่างฉับพลันทันใดนั้น หมายความว่าปริมาณการผลิตได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างมากมาย จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบหรือกระบวนการที่เข้มงวดขึ้น

     อย่างไรก็ตาม การผนึกรวมทีมที่มีวัฒนธรรมการทำงานต่างกันย่อมต้องให้เวลาในการปรับตัว จะไม่มีการสร้างแรงกดดันหรือความกังวลใจเกี่ยวกับการบีบให้ออก โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่อายุมาก Lenovo จะไม่ไปคาดคั้นให้มีผลงานตามที่ต้องการ แต่จะให้โอกาส ให้เวลาอย่างใจเย็น และในที่สุดคนเหล่านี้ก็สามารถปรับตัว และอยู่กับ Lenovo ยุคใหม่ได้อย่างมีความสุข

     เมื่อถูกถามเกี่ยวกับความสามารถของคนในฝ่ายจัดซื้อของ Lenovo คุณซ่งบอกว่าจะต้องมีความเข้าใจในอุตสาหกรรมนี้อย่างดีเลิศ และจะต้องมีความรู้ในสิ่งที่เขาต้องรับผิดชอบในการซื้อ เช่น LCD พลาสติก เป็นต้น และแน่นอนที่สุดเขาจะต้องมีทักษะในการเจรจาต่อรองเป็นอย่างดีด้วย และเนื่องจากอุตสาหกรรม PC บางทีต้องอาศัยความรวดเร็วในการตัดสินใจเป็นอย่างยิ่งโดยที่ไม่มีเวลาจะมาวิเคราะห์อะไรกันอย่างลึกซื้งนัก ดังนั้นคนทำงานจัดซื้อจะต้องมีสัญชาติญาณที่คมเฉียบ จะต้องตัดสินใจและลงมือได้อย่างทันการณ์ เพื่อเป็นการเสริมทักษะเหล่านี้ทาง Lenovo จึงเอาคนจัดซื้อมารวมกัน ประชุมแลกเปลี่ยนข้อมูลเล่าเรื่องราวให้ฟังกัน ทำให้แต่ละคนเกิดไอเดียแล้วนำไปปรับใช้กับสิ่งที่ตนเองต้องรับผิดชอบ 

     คุณซ่งสรุปว่า อุตสาหกรรมไฮเท็คมีแววที่จะเจริญเติบโตต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง ถ้าจะดึงดูดใจลูกค้าได้ก็จะต้องคิดค้นออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ออกมาให้ได้ ต้องสร้างความแตกต่างและความแปลกใหม่ โดยเฉพาะรูปโฉมภายนอกอันจะสร้างความรู้สึกดี ๆ ให้กับลูกค้า เนื่องจากคุณสมบัติภายในของแต่ละผลิตภัณฑ์ก็แทบจะไม่มีอะไรแตกต่างกันนัก ความสลับซับซ้อนในการผลิต รวมไปถึงผลิตภัณฑ์รูปโฉมใหม่ที่มีออกมาอย่างต่อเนื่องมากมายนั้น จะเป็นความท้าทายอย่างยิ่งของงานจัดซื้อในวงการนี้ และที่สำคัญอีกอย่างคือความเร็วในซัพพลายเชน ลูกค้าต้องการทุกอย่างเร็วขึ้นและเร็วขึ้น การซัพพลายในระบบการทำงานต้องมั่นใจว่าไม่สะดุดเป็นอันขาด อีกทั้งจะต้องทำให้ได้เร็วกว่าที่เป็นอยู่อีกด้วย ที่จริงเรื่อง Speed เป็นประเพณีปกติของ Lenovo อยู่แล้ว

     คุณซ่ง CPO ของ Lenovo ปิดท้ายในคำให้สัมภาษณ์ว่า “ถ้าคุณไม่สามารถวิ่งได้เร็วกว่าคู่แข่ง คุณก็ตาย”