แหล่งรวบรวมผู้ผลิต ผู้จำหน่ายสินค้าอุตสาหกรรม และบริการ เครื่องมือ อุปกรณ์ รถยก โซ่ สายพาน ปั๊ม วาล์ว อุปกรณ์ไฟฟ้า อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ บรรจุภัณฑ์ Sitemap
 
 
 
 
 
 
  FAQ
Apply E-News Letter   Career My Mail   Thai I ENG
 
   
 
 
 การบริหารจัดการความเสี่ยง(Purchasing & Supply Chain)
 
ตั้งแต่ปีที่แล้วต่อเนื่องมาถึงปีนี้ หลายฝ่ายแสดงความวิตกถึงเศรษฐกิจขาลง แม้เหตุการณ์จะไม่รุนแรงเหมือนพิษต้มยำกุ้งเมื่อสิบปีที่แล้ว แต่หลายคนก็หายใจไม่ทั่วท้อง เพราะไหนจะราคาน้ำมันที่พุ่งสูงเป็นประวัติการณ์ส่งผลให้ต้นทุนของทุกอย่างแพงจนคุมไม่อยู่ เงินเฟ้อก็สูงขึ้น เงินบาทก็อ่อนค่าจนผู้ส่งออกหมดแรงไปหลายราย ซ้ำร้ายสหรัฐอเมริกาก็เกิดปัญหาสินเชื่อที่อยู่อาศัยเครดิตต่ำ หรือที่เรียกว่าวิกฤตซับไพรม์ หรือแฮมเบอร์เกอร์ไครซิส ทำให้ธนาคารกลางสหรัฐต้องใช้มาตรการหนักหน่วงรุนแรงที่สุดในรอบ 23 ปีโดยประกาศลดดอกเบี้ยอย่างรุนแรงสองครั้งซ้อนรวม 1.25% ซึ่งแน่นอนว่าเมื่อยักษ์ใหญ่อย่างสหรัฐทำท่าไม่ค่อยดีก็ย่อมส่งผลกระทบพลอยให้ประเทศอื่นออกอาการด้วย
สถาบันการเงินบางแห่งของไทยก็ซื้อตราสารหนี้ที่เกี่ยวโยงกับซับไพรม์นี้ด้วย หากรับมือไม่ดีก็คงหืดขึ้นคอ และประเทศไทยเองก็เพิ่งได้รัฐบาลใหม่ นักธุรกิจส่วนหนึ่งก็คอยจับตาดูว่าจะเอายังไงแน่ ข้าราชการที่ถูกโยกย้ายซึ่งจะเป็นธรรมหรือไม่เป็นธรรมก็ย่อมจะต้องมีทั้งฝ่ายสนับสนุนและฝ่ายต่อต้านเป็นธรรมดา บ้านเมืองจะสงบหรือไม่ก็ยังไม่แน่ใจ จะมีการปรับตำแหน่งรัฐมนตรีกันเมื่อไร คนไม่พอใจจะเป็นคลื่นใต้น้ำหรือไม่ เหล่านี้เราเรียกว่า วิกฤตการณ์
วิกฤตการณ์ หรือ Crisis คือเหตุการณ์ที่ส่งผลกระทบต่อความเชื่อมั่นในระยะยาวขององค์กรหรือสินค้า หรืออาจส่งผลกระทบต่อความสามารถในการดำเนินการตามปกติขององค์กรหรือสินค้านั้นๆ ซึ่งบางวิกฤตการณ์ก็เกิดจากภัยธรรมชาติเช่น สึนามิ พายุใต้ฝุ่น น้ำท่วม แผ่นดินไหว แต่วิกฤตการณ์ส่วนใหญ่มักเกิดจากฝีมือมนุษย์ทั้งนั้น
เมื่อต้นเดือนกุมภาพันธ์ มีข่าวว่าโรงงานประกอบรถยนต์ยี่ห้อดังรายหนึ่งที่สหรัฐอเมริกาปิดไปสี่โรง เนื่องจากซัพพลายเออร์ประสบปัญหาวิกฤตทางการเงินและไม่สามารถจัดส่งชิ้นส่วนให้ได้
เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจและสถานการณ์ทางการเมืองมีผลกระทบต่อการประกอบธุรกิจทุกชนิด และเนื่องจากความเป็นโลกาภิวัตน์ จึงส่งผลให้ปัญหาซึ่งเกิดขึ้นที่หนึ่ง กระทบไปที่อื่นอย่างทั่วถึงเป็นวงกว้าง คนรับผิดชอบงานจัดซื้อจึงต้องหมั่นติดตามข่าวในหน้าหนังสือพิมพ์ โทรทัศน์วิทยุ ทั้งในประเทศและต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง เพื่อจะได้นำมาวิเคราะห์ว่าธุรกิจของประเทศไทยรวมถึงบริษัทของเราจะได้รับผลกระทบอย่างไรบ้าง และนักจัดซื้อจะต้องทำอย่างไรจึงจะช่วยให้บริษัทผ่านมรสุมไปได้โดยไม่เจ็บตัว หรือเจ็บน้อยที่สุด เรียกว่านักจัดซื้อต้องบริหารจัดการความเสี่ยง (Risk management) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
อย่างกรณีของโรงงานประกอบรถยนต์ซึ่งได้รับผลกระทบจากซัพพลายเออร์ที่ประสบวิกฤตการณ์การเงินนั้น ฝ่ายจัดซื้อมีส่วนช่วยป้องกันปัญหาบานปลายได้แน่นอน หากมีความเข้าใจการบริหารจัดการความเสี่ยง ซึ่งจะต้องเริ่มจากการรับรู้ถึงระดับความเสี่ยงที่บริษัทตนเองแบกรับอยู่ และได้มีการกำหนดกลยุทธ์ในการรับมือกับความเสี่ยง
อย่างเหมาะสม เพื่อช่วยลดโอกาสหรือความรุนแรงของปัญหาที่อาจจะเกิด รวมถึงการนำความเสี่ยงบางอย่างที่อาจก่อให้เกิดผลบวกไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดด้วยเช่นกัน
ผมมีโอกาสได้อ่านบทความของ Mr. Bill Michels ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัท ADR ซึ่งตั้งอยู่ในรัฐมิชิแกน ประเทศสหรัฐอเมริกา อันเป็นบริษัทที่ปรึกษาในการบริหารจัดการซัพพลายเชนซึ่งเน้นที่การจัดซื้อจัดหาและ Strategic sourcing ผมเห็นว่าน่าสนใจดีจึงอยากจะนำมาแบ่งปันให้ท่านได้อ่านและนำไปคิดซึ่งอาจประยุกต์ใช้กับกิจการของท่านได้ไม่ยาก
//กลับด้านบน
คุณมิเชลส์เป็นผู้เชี่ยวชาญและคร่ำหวอดพร้อมทั้งมีประสบการณ์ยาวนานในการบริหารจัดการซัพพลายเชนของอุตสาหกรรมรถยนต์ในสหรัฐอเมริกา เขาบอกว่าวิธีดีที่สุดในการบริหารจัดการซัพพลายเชนคือ การวางแผนการบริหารจัดการความเสี่ยงอย่างละเอียด ซึ่งแน่นอนว่าจะต้องมีการคาดเดาเหตุการณ์อันอาจจะเกิดขึ้นพร้อมทั้งแผนรับมือถ้ามันเกิดขึ้นจริง
คุณมิเชลส์ระบุว่า เป็นที่น่าเสียดายที่บริษัทจำนวนมากจะลงมือประเมินวิเคราะห์ความเสี่ยงหรือเห็นจุดอ่อนในซัพพลายเชนของตนหลังจากที่ความเสียหายได้เกิดขึ้นแล้ว อย่างเช่นกรณีของการปิดโรงงานประกอบรถยนต์ชื่อดัง การเก็บสต็อกชิ้นส่วนที่เป็น “Critical component” เผื่อเอาไว้ในระดับหนึ่งแทนที่จะเป็นระบบ JIT หรือ Just-in-time ทั้งหมด ย่อมเป็นการลงทุนที่แสนจะราคาถูกเมื่อเทียบกับความเสียหายที่อาจจะเกิดจากการผลิตหยุดชะงัก ประเด็นเหล่านี้ใครๆ ก็เห็น ใครๆ ก็คิดได้ไม่ยาก แต่ก็จะเห็นและคิดตอนที่เกิดเหตุและเสียหายไปแล้ว น่าเสียดายที่สิ่งเหล่านี้สามารถทำงานเชิงป้องกันได้ แต่บริษัทส่วนใหญ่ก็มองข้าม
จากสถานการณ์กลืนไม่เข้าคายไม่ออกที่เกิดกับโรงงานประกอบรถยนต์รายใหญ่เมื่อต้นเดือนกุมภาพันธ์ คุณมิเชลส์ได้ชี้ให้เห็นถึงอันตรายที่เกิดขึ้นทั่วไปอย่างกว้างขวาง นั่นคืออันตรายจากบริษัทใหญ่ใช้อำนาจการซื้อเข้าไปกดราคาซัพพลายเออร์ คุณมิเชลส์ได้ตอกย้ำให้เปลี่ยนไปใช้วิธีการที่เขาแนะนำซ้ำซากอยู่เสมอคือการจัดซื้อแบบร่วมด้วยช่วยกัน (Collaborative approach) ในรูปแบบของการบริหารความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ที่เราเรียกกันว่า SRM – Supplier Relationship Management เขาเน้นให้คอยระมัดระวังว่า ตอนนี้อาการทั่วไปไม่สู้ดี เศรษฐกิจยังคงแย่ลงอย่างต่อเนื่อง ราคาสินค้าทั่วไปทะยานสูงขึ้น ซัพพลายเออร์ที่ถูกลูกค้าใหญ่บีบราคากำลังจะล้มหายตายจาก
คุณมิเชลส์เสนอให้คอยสังเกตสัญญาณอันตรายต่อไปนี้จากซัพพลายเออร์ ซึ่งเป็นการส่งสัญญาณเตือนภัยให้รู้ว่า ซัพพลายเออร์อาจกำลังประสบวิกฤตการณ์ทางการเงิน
//กลับด้านบน
- ปรับราคาขึ้นอยู่เรื่อย
- ขอให้ชำระเงินเร็วกว่าที่ตกลงไว้
- ขอให้ชำระเงินล่วงหน้า
- เอาเอกสารไปทำ Factoring เพื่อขึ้นเงินออกมาใช้ก่อน
- ขอความช่วยเหลือทางด้านเทคนิคไม่หยุดหย่อน
- ตอบสนองยอดซื้อของท่านไม่ค่อยทัน
- ส่งของไม่ค่อยครบ ต้องทยอยตามมาหลายงวด
- ไม่มีการลงทุนเพิ่มเติม
- ช่วงเศรษฐกิจขาลง ไม่สามารถลดค่าใช้จ่ายได้อย่างเหมาะสม
- ค้างชำระภาษี
- เก็บเงินลูกค้าไม่ค่อยได้
- จ่ายเงินเจ้าหนี้ล่าช้า
- จ้างผู้เชี่ยวชาญมาศึกษาปรับปรุงระบบงาน
- จ้างที่ปรึกษามากมาย
- ไม่มีการบำรุงรักษาเครื่องจักรตามความเหมาะสม
- ปฏิบัติการจริงห่างไกลจากแผนที่วางไว้
- ชำระหนี้ให้คนภายในกันเอง
- สูญเสียธุรกิจหรือส่วนแบ่งการตลาด
- ตัวเลขยอดขายเติบโตทะยานสูงผิดสังเกต
- ขาดการตอบสนองที่เหมาะสมจากผู้บริหาร
//กลับด้านบน
นอกจากนั้น คุณมิเชลส์ ยังได้แนะนำเทคนิคในการบริหารความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ และการหลบหลีกจากซัพพลายเออร์ที่มีปัญหา ดังต่อไปนี้้
- รีบประนอมหนี้ตั้งแต่ต้นมือ ก่อนปัญหาจะลุกลาม
- มีการไปเยี่ยมและตรวจสอบซัพพลายเออร์อย่างสม่ำเสมอ
- จัดระบบในการคัดเลือกซัพพลายเออร์อย่างมีประสิทธิภาพ
- จัดประชุมอบรมเป็นการภายในระหว่างฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายจ่ายเงิน ฝ่ายควบคุมคุณภาพ และผู้จัดการโรงงาน ให้เข้าใจวิธีสังเกตซัพพลายเออร์ที่อาจมีปัญหา
- กำหนดยุทธศาสตร์เชิงรุกในการบริหารจัดการความเสี่ยง
ทั้งหมดข้างต้นคือข้อเสนอและความคิดเห็นของคุณบิลล์ มิเชลส์ จากบริษัท ADR ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญในการบริหารจัดการซัพพลายเชนและการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ เป็นความเห็นและคำแนะนำที่ค่อนข้างจะตรงและสอดคล้องกับหลักสูตรที่ผมจัดบรรยายอยู่พอดี ซึ่งผมมั่นใจว่าท่านน่าจะนำไปใช้ประโยชน์ได้อย่างแน่นอน
//กลับด้านบน
อย่างไรก็ตาม ผมใคร่จะแนะนำเพิ่มเติมถึงวิธีการที่บริษัทยุคใหม่มักจะใช้เพื่อบริหารจัดการความเสี่ยงหรือที่เรียกกันติดปากว่า Risk management เพื่อที่ว่าท่านจะได้นำไปใช้อย่างเป็นระบบและเป็นขั้นตอน
ความเสี่ยง (Risk) คือสิ่งที่ถ้าหากเกิดขึ้นแล้วจะสร้างปัญหา ดังนั้นเราก็เริ่มต้นที่ Risk identification คือต้องหาให้พบหรือชี้ชัดให้ได้ว่าเรามีอะไรเป็นความเสี่ยงบ้าง ซึ่งแยกออกเป็นสองประเด็น จุดแรกคือ Source of problem analysis ซึ่งเป็นการชี้หรือระบุต้นตอแห่งปัญหา และจุดที่สองคือ Problem analysis ซึ่งหมายถึงการเข้าใจว่าถ้าเกิดปัญหาขึ้นแล้ว มันจะมีอาการอย่างไร
สำหรับ Source analysis นั้น ต้นตอแห่งปัญหาอาจมาจากภายใน เช่นปัญหาขาดแคลนเงินทุนของบริษัท พนักงานประท้วงลาออก คนเก่งถูกซื้อตัวไป เครื่องจักรพัง และบางทีต้นตออาจมาจากภายนอกก็ได้เช่น เรื่องไฟฟ้าดับบ่อย หรือปัญหาจากซัพพลายเออร์ส่งของไม่ทัน หรือปัญหาจากลูกค้ายกเลิก Order หรือสั่งของเร่งด่วนแบบคาดไม่ถึง ดังนั้น ถ้าท่านซื้อของจากซัพพลายเออร์ 100 ราย ท่านต้องระบุให้ได้ว่ามีรายไหนบ้างที่อาจก่อปัญหาฉกาจฉกรรจ์ให้ท่าน เพราะในความเป็นจริงนั้น แม้ซัพพลายเออร์บางรายอาจเกิดปัญหาเช่น มีการประท้วงหยุดงาน ไฟไหม้ โรงงานระเบิด ท่านอาจไม่เดือดร้อนอะไรเลยก็ได้ เพราะเป็นซัพพลายเออร์ที่ส่งอุปกรณ์เครื่องเขียนเครื่องใช้สำนักงาน หรือขายอะไหล่อุปกรณ์ที่มีขายทั่วไปเยอะแยะ ท่านก็เพียงแต่เปลี่ยนไปซื้อจากรายอื่น แม้จะขลุกขลักบ้างแต่ก็ไม่ซีเรียสอะไรเลย ตรงกันข้าม ซัพพลายเออร์บางรายส่งวัตถุดิบชิ้นส่วนสำคัญให้ท่าน เป็นสเป็คพิเศษที่ชาวบ้านเขาไม่ทำกัน หากรายนี้เป็นอะไรไป ท่านก็ไม่มีของใช้ จะสั่งจากที่อื่นก็ไม่มีขาย หรือจะจ้างให้ที่อื่นทำก็ใช้เวลาเริ่มต้นกันใหม่อีกหลายเดือนกว่าจะเป็นรูปเป็นร่าง จะใช้วัตถุดิบชิ้นส่วนอย่างอื่นทดแทนไปก่อนชั่วคราวก็ไม่ได้ ต้องปิดโรงงานหยุดการผลิตจนกว่าชิ้นส่วนนั้นจะมา
เมื่อสามารถระบุชี้ชัดถึงสิ่งที่อาจจะเป็นต้นตอแห่งปัญหา (Source analysis) พร้อมทั้งรู้ลักษณะอาการของปัญหาที่อาจจะเกิด (Problem analysis) ทีนี้เราก็ต้องประเมินความรุนแรงของปัญหา (Potential severity of loss) พร้อมทั้งประเมินความเป็นไปได้หรือน่าจะเป็น (Probability of occurrence) กันต่อไป ซึ่งบางอย่างก็คิดประเมินออกมาเป็นเงินได้ชัดเจน อย่างเช่นการที่โรงงานของเราต้องหยุดเดินเครื่องเพราะขาดวัตถุดิบป้อน ทำให้เสียรายได้การขายไปเท่าไร อีกทั้งเมื่อผลิตล่าช้าก็ต้องเสียเงินค่าขนส่งแพงขึ้นเพราะต้องเปลี่ยนจากการส่งสินค้าทางเรือเป็นทางอากาศ รวมทั้งอาจต้องเสียค่าปรับเป็นเงินวันละเท่าไรเมื่อส่งไม่ทัน แต่ความเสียหายบางอย่างก็ยากมากที่จะประเมินออกมาเป็นตัวเงินให้ชัดแจ้ง ซึ่งก็จะต้องใช้ความเห็นของคณะทำงานเข้ามาประกอบอย่างมีเหตุมีผล
ส่วนการประเมินความเป็นไปได้หรือความน่าจะเป็นนั้น ยิ่งยุ่งยากหนักเข้าไปอีก เช่นคำนึงถึงความเป็นไปได้ว่า หากสั่งวัตถุดิบมาทางเรือ เรืออาจล่ม ถ้าบรรทุกมาทางเครื่องบิน เครื่องอาจตก มาทางรถไฟ ก็อาจตกรางเพราะผู้ก่อการร้าย ครั้นจะให้ Messenger ขี่มอเตอร์ไซค์มาส่ง ก็อาจเกิดอุบัติเหตุกลางถนน ถ้าระแวงหรือกลัวจนเกินเหตุก็จะเห็นทุกอย่างเป็นความเสี่ยงไปหมด คงไม่ต้องทำอะไรกันพอดี หรือไม่ก็ต้องเก็บสต็อกเผื่อเหนียวกันเต็มโรงงานไปหมด ดังนั้นจึงต้องอาศัยคณะทำงานที่พูดคุยกันอย่างใช้เหตุใช้ผลและมีสถิติสนับสนุนการตัดสินใจ (Best educated opinions and available statistics) อย่างเหมาะสม
ประเด็นสุดท้ายเกี่ยวกับการบริหารจัดการความเสี่ยงก็คือ Potential Risk Treatments หรือการปฏิบัติเยียวยารักษาเกี่ยวกับความเสี่ยงทั้งหลายที่เราวิเคราะห์และประเมินเอาไว้ ซึ่งมีสี่แนวทางด้วยกันคือ
1. Risk avoidance ได้แก่การหลีกเลี่ยงจากสิ่งที่อาจเป็นปัญหา เช่นเพื่อไม่ให้มีความเสี่ยงเกี่ยวกับอัคคีภัย ก็หลีกเลี่ยงการใช้สารไวไฟทุกชนิดในสูตรการผลิต ห้ามสูบบุหรี่ทุกที่ในโรงงาน หรือถ้าต้องการไม่ให้มีความเสี่ยงเกี่ยวกับอัตราแลกเปลี่ยน ก็ห้ามสั่งซื้อของจากต่างประเทศไปเลย
2. Risk reduction ได้แก่การบรรเทาความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น เช่นเมื่อต้องการจะบรรเทาความเสียหายจากอัคคีภัย ก็ติด Sprinkler ไว้บนเพดานเพื่อให้ฉีดพ่นน้ำลงมา
3. Risk retention ได้แก่การยอมรับความเสียหายเอาไว้เองหากมีอันเป็นไป เนื่องจากหลีกเลี่ยงก็ไม่ได้ จะทำประกันภัยก็ไม่มีใครรับประกัน หรือเห็นว่าโอกาสที่จะเกิดมีน้อยมาก จึงยอมรับความเสี่ยงเอง
4. Risk transfer ได้แก่การถ่ายโอนหรือยักย้ายถ่ายเทความเสี่ยง เช่นการทำประกันภัยเพื่อให้ชดใช้หากเกิดความเสียหายในการขนส่งสินค้า การซื้ออัตราแลกเปลี่ยนคงที่กับธนาคารเพื่อประกันความเสี่ยงจากความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยน การจัดซื้อในระบบ Hedging เพื่อกระจายความเสี่ยงของความผันผวนของราคา เป็นต้น ่
บางคนก็เตือนว่าปีนี้เศรษฐกิจแย่ แต่บางคนก็ว่าไม่แย่ ท่านก็ฟังหูไว้หู อย่าเชื่อใครจนหมดตัว ทำ Risk management ไว้ก็ปลอดภัยดี เพราะเป็นการคิดอย่างมีเหตุมีผลและเป็นระบบ สมมติว่าถ้าเกิดเหตุการณ์แบบนี้ จะเป็นอย่างไร จะจัดการกับมันอย่างไร รูปแบบของความเสียหายจะเปลี่ยนไปตามสภาพและปัจจัยต่างๆ ซึ่งหากได้ประเมินหรือวิเคราะห์เอาไว้แล้วก็จะสามารถป้องกันหรือหลีกเลี่ยงหรือลดความเสียหายได้ ทำให้ไม่เจ็บตัวหรือเจ็บน้อยที่สุด นี่คือการทำงานในเชิงรุก อีกทั้งยังอาจนำวิกฤตการณ์มาใช้ประโยชน์ได้ด้วย เงินบาทแข็งเป็นวิกฤตการณ์ของผู้ส่งออก แต่บางคนเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาสโดยวางแผนการซื้อเครื่องจักรเข้ามาใหม่ เพราะจ่ายเงินถูกลงไปเยอะ วางแผนเพิ่มกำลังการผลิตเพื่อลดต้นทุนและไปชดเชยกับกำไรที่ลดลง
ตอนนี้เงินเฟ้อ น้ำมันแพง ต้นทุนแพง นักจัดซื้อถูกสั่งให้ลด Cost แต่การลด Cost โดยบีบซัพพลายเออร์อาจได้ผลเฉพาะหน้าชั่วคราวเท่านั้น ไม่ยั่งยืนเลยครับ อย่าลืมว่าปัญหาเงินเฟ้อ น้ำมันแพง ต้นทุนแพง มิได้เกิดกับท่านซึ่งเป็นผู้ซื้อเท่านั้น เขาก็เจอปัญหาเดียวกับท่านเหมือนกัน ลองคิดเรื่องการจัดซื้อแบบร่วมด้วยช่วยกันในรูปแบบของ SRM – Supplier Relationship Management ดูบ้าง ยั่งยืนกว่าเป็นไหนๆ ครับ
//กลับด้านบน
 
 
ที่มา: Basic Principles of personnel management in Japanese companies. In Inohara, Hideo. Human resource development in Japanese companies. Tokyo: APO, 1990. Page 40 – 52.
 
 
 
 
Copyright Thailand Business Pages
แหล่งรวบรวมผู้ผลิต ผู้จำหน่ายสินค้าอุตสาหกรรม และบริการ เครื่องมือ อุปกรณ์ เครื่องมือช่าง เครื่องมือวัด เครื่องมือ อุตสาหกรรม คู่มือซื้อขายสินค้าอุตสาหกรรม