แหล่งรวบรวมผู้ผลิต ผู้จำหน่ายสินค้าอุตสาหกรรม และบริการ เครื่องมือ อุปกรณ์ รถยก โซ่ สายพาน ปั๊ม วาล์ว อุปกรณ์ไฟฟ้า อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ บรรจุภัณฑ์ Sitemap
 
 
 
 
 
 
  FAQ
Apply E-News Letter   Career My Mail   Thai I ENG
 
   
 
 
 เรียนรู?หลักการบริหารจัดการบุคคล แบบฉบับญี่ปุ่น ส่วนที่ 2
(Basic Principles of personnel management in Japanese companies, Part 2)
 
โดย Inohara, Hideo
สมาชิกผู้ร่วมงานในฝ่ายบุคคล (Personnel Staff Members)
ในการคัดเลือกพนักงานที่จะทำงานในฝ่ายบุคคลนั้นเป็นเรื่องที่ต้องใส่ใจเป็นอย่างมาก โดยความเป็นจริงแล้วผู้ที่จะทำงานในฝ่ายบุคคลอาจจะเป็นใครก็ได้ที่เป็นคนเข้มงวดในกฎระเบียบ ข้อบังคับต่างๆ และที่สำคัญคือเป็นผู้ที่มีความเป็นมิตรกับทุกคน ระบบการจัดการงานบุคคลเป็นอีกอย่างหนึ่งที่ช่วยในการคัดเลือกคนได้ เช่น บางคนที่พิจารณาแล้วว่าเป็นคนเอาจริงเอาจังต่องานก็อาจจะปรับย้ายจากงานเดิมที่ทำอยู่ไปสู่ฝ่ายอื่น และตำแหน่งที่ทำอยู่หากมีคนที่มีคุณสมบัติดีพอก็อาจจะสามารถเข้ามาแทนที่ได้ทุกเมื่อ เมื่อบริษัทได้ก่อตั้งสหภาพแรงงานขึ้นมา พนักงานทุกคนที่อยู่ในฝ่ายบุคคล (อาจจะยกเว้นผู้บริหาร) ก็ต้องเป็นสมาชิกของสหภาพแรงงานด้วย ผลที่ตามมาคือเกิดข้อมูลสารสนเทศเกี่ยวกับสหภาพที่ไหลเวียนอย่างอิสระ โดยฝ่ายบุคคลไม่จำเป็นต้องคิดที่จะเผชิญหน้าเพื่อต่อสู?กับแรงงานสัมพันธ์ (labor relations) เลย
ผู้จัดการฝ่ายบุคคล (Personnel Manager)
ตามที่ได้อธิบายไปข้างต้นในเรียนรู?หลักการบริหารจัดการบุคคล แบบฉบับญี่ปุ่น ส่วนที่ 1 ว่าในองค์กรญี่ปุ่นนั้นไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งการบริหารจัดการหรือตำแหน่งใดๆ ก็ตาม ต่างก็มีความสำคัญในการจัดลำดับงานและการกำหนดตำแหน่งในระดับสูง ถึงแม้ว่าจะมีความสัมพันธ์เพียงเล็กน้อยหากเทียบกับเนื้องานที่แสดงให้เห็นอย่างเด่นชัด การสังเกตการณ์โดยทั่วไปทำให้สามารถนำ fortiori ไปใช้ได้กับการจัดการงานบุคคล ซึ่งมีความสำคัญในช่วงที่พนักงานเริ่มทำงานและพบกับปัญหาหรืออุปสรรค ไม่ว่าจะเป็นเรื่องส่วนตัวหรือไม่ ซึ่งส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ขององค์กร ก็มักจะมีผู้ที่ทำหน้าที่ kacho ในฝ่ายบุคคลได้ตักเตือนพวกเขาได้โดยตรง โดยไม่ต้องผ่านผู้บังคับบัญชาสายตรงของพนักงานคนนั้นๆ
ในฝ่ายอื่นๆ ผู้บริหารฝ่ายบุคคลมักจะไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญในการจัดการงานบุคคลเสียแล้ว เพราะในฝ่ายจะมีผู้ที่ทำหน้าที่ดูแลจัดการอยู่แล้ว โดยหัวหน้าส่วนและผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา เพราะในคู?มือ Shokugyo Jiten (Dictionary of Occupations) ของกระทรวงแรงงาน ซึ่งไม่ได้จัดแบ่งงานบุคคลให้เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ หากแต่มีการจัดแบ่งพนักงานในสายงานบุคคลอยู่ภายใต้ “งานเสมียน” (cleric b al job หรือ kanri-shoku) สำหรับผู้ทำงานในงานเสมียนหรือภายใต้ “งานธุรการ” (administrative job หรือ kanri-shoku) สำหรับผู้ทำงานในงาน bucho และ kacho้
ผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล (Personnel Director)
หากองค์กรเป็นบริษัทใหญ่ สามารถจัดแบ่งตำแหน่งบริหารออกเป็น 3 ระดับ โดยในบริษัทยักษ?ใหญ่จะถือว่าผู้ดำรงตำแหน่งบริหารงานบุคคลเป็นสมาชิกของคณะกรรมการบริษัท (torishimari-yaku-kari) โดยดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล (jinji-tantotorishimari-yaku) และหัวหน้าฝ่ายบุคคล (jinji-bucho) หรือหัวหน้าฝ่ายอื่นที่เกี่ยวข้องก็ต้องรายงานการดำเนินงานให้เขาได้รับทราบ ส่วนในบริษัทขนาดเล็กๆ ตำแหน่งที่เขาได้รับอาจจะไม่ใช่ตำแหน่งผู้อำนวยการ แต่อาจจะเป็นเพียงแค่หัวหน้าฝ่ายบุคคลหรือหัวหน้าแผนกบุคคลเท่านั้น และในบางครั้ง คนๆ เดียวอาจจะดำรงตำแหน่งทั้งผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลและหัวหน้าส่วน / ฝ่าย (bucho) โดยการรวมเอานโยบายและภาระหน้าที่ความรับผิดชอบในการดำเนินงานเข้าไว้ด้วยกัน ดังเช่นบริษัทของญี่ปุ่น ประมาณ 46.7% ได้ทำกันอยู่ (สำรวจโดย Japan Productivity Center for Socio-Economic Development : JPC-SEDปี 1970 หน้า 32) และการทำงานแบบควบสองภาระหน้าที่นี้ก็ยังพบได้ในฝ่ายอื่นๆ ที่มีตำแหน่งที่สำคัญๆ ด้วย ในทางตรงกันข้ามผู้ที่เป็นถึงผู้อำนวยการฝ่ายตัวเขาเองมักจะเข้าใจว่า เขาเป็นเสมือนตัวแทนของผู้เป็นเจ้าของกิจการ และได้รับความรับผิดชอบให้เข้าร่วมในการประชุมสามัญของผู้ถือหุ้น และยังได้รับค่าตอบแทนจากการเข้าร่วมในการประชุมผู้ถือหุ้นด้วย แต่หากเขาอยู่ในระดับหัวหน้าฝ่ายเท่านั้น ฐานะของเขาก็เป็นเพียงลูกจ้างและได้รับค่าตอบแทนต่างๆ เหมือนลูกจ้างทั่วไป เช่น การอยู่ภายใต้ระบบเงินเดือนที่ใช้กับลูกจ้างประจำทุกคน ในการร่วมมือเจรจาระหว่างนายจ้างและลูกจ้างนั้นทำให้สามารถกำหนดตำแหน่งของเขาได้เป็นสองตำแหน่ง คือนายจ้างและลูกจ้าง ในฐานะที่เป็นนายจ้างเขาก็จะทำการเจรจาต่อรองกับสหภาพแรงงานถึงค่าตอบแทนที่จะกลับมาเป็นของเขาทางอ?อมในฐานะลูกจ้าง (เพราะเขาไม่ได้รับเงินเดือน 2 ตำแหน่งหากแต่ก็ต้องเป็นไปเพื่อผลประโยชน์ทางบัญชีขององค์กรในการคำนวณภาษีต่างๆ แล้วที่สำคัญคืออำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจของเขาเกี่ยวกับงานบุคคลคืออะไร?
โดยจากผลสำรวจของ JPC-SED ได้กำหนดให้คำตอบต่อไปนี้คือการมีสิทธิในการตัดสินใจของผู้บริหารระดับต่างๆ ตามนโยบายงานบุคคลระดับพื้นฐาน
ประธานบริษัท 26%
คณะกรรมการบริหาร 21%
ผู้อำนวยการที่รับผิดชอบงานบุคคล 40%
หัวหน้าฝ่ายบุคคล 13%
การทำหน้าที่ (Functions)
ตามที่กล่าวมาข้างต้นว่า องค์กรขนาดใหญ่มักจะมีการแบ่งงานของฝ่ายบุคคลออกเป็นฝ่ายต่างๆ แยกออกไป โดยเราสามารถดูกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับงานบุคคลและหน่วยงานธุรการที่เกี่ยวข้องได้จากการจัดทำเป็นหัวข้อต่อไปนี้
ฝ่ายบริหารทั่วไป (General Administration)
ในส่วนของการบริหารงานทั่วไปนั้น ฝ่ายบุคคลมักจะได้รับหน้าที่เฉพาะในการจัดทำเอกสาร (documentation)
การวิจัย (research) การวางแผน (planning) และงบประมาณ (budget)
การจัดทำเอกสาร (documentation)
//กลับด้านบน
เอกสารที่สำคัญที่สุดคือกฎระเบียบการจ้างงานของบริษัท (shugyo kisoku) ซึ่งบันทึกโดยสำนักงานมาตรฐานแรงงานของท?องถิ่น (Rodo Kijun Kantoku-sho) จากการรวมตัวกันของบริษัททุกแห่งที่มีการจ้างงานลูกจ้างตั้งแต่ 10 คนขึ้นไป โดยในกฎระเบียบได้ระบุเงื่อนไขเกี่ยวกับสภาพการจ้างงาน (working condition) การจ่ายค่าตอบแทน (remuneration terms) หน้าที่ (duties) และวินัยทั่วไป (discipline) ที่พนักงานประจำทุกคนต้องปฏิบัติตาม กฎระเบียบนี้ทำหน้าที่เป็นเสมือนสัญญาจ้างแรงงาน (labor contacts) และจะทำการจัดเก็บเข้าแฟ้มไว้ที่ฝ่ายบุคคล
//กลับด้านบน
ส่วนสหภาพแรงงานที่มีอยู่ก็จะมีเอกสารพื้นฐานอื่นๆ ที่ใช้เป็นข้อตกลงร่วมในการจ้างแรงงาน (Collective Labor Agreement) ซึ่งมีลักษณะและการใช้งานคล้ายกันกับกฎระเบียบการจ้างงาน ถึงแม้ว่าทั้งสองส่วนนี้ดูเหมือนจะมีหลายประการที่ซ้ำซ้อนกันอยู่ แต่ก็ยังมีจุดแตกต่างที่สำคัญ 2 ประการคือ การยอมรับในการเป็นสหภาพ และการมีคุณสมบัติเหมาะสมในการเป็นสมาชิกภาพของสหภาพ และทันทีที่เอกสารเหล่านี้ได้รับการยืนยันจากทั้งสองส่วนแล้ว ก็จำเป็นต้องมีการจัดเก็บไว้ในฝ่ายบุคคลและสำนักงานของสหภาพแรงงาน
เนื่องจากมีกฎระเบียบและขั้นตอนการปฏิบัติงานที่เป็นมาตรฐานจำนวนมาก แล้วเราจะทราบได้อย่างไรว่า เอกสารไหนเป็นเอกสารที่ใช้ได้จริง เมื่อพิจารณาขอบเขตจากคำขอลาหยุดงานที่ได้รับอนุญาตให้ใช้สิทธิตามสวัสดิการได้ แบบฟอร์มคำขอลาหยุดต้องได้รับการประทับตราของผู้ลา หัวหน้างาน หัวหน้าฝ่ายและเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล นอกจากนั้นบันทึกการลาของแต่ละคนก็จะถูกจัดเก็บ โดยมีการบันทึกวันมาทำงานและเงินเดือนไว้ด้วย โดยมีการจัดทำเป็นสถิติของงานบุคคลซึ่งสามารถนำไปใช้งานได้ทั้งภายในและภายนอกฝ่าย ซึ่งงานเหล่านี้เป็นสิ่งที่สิ้นเปลืองเวลามาก จึงได้จัดให้บุคลากรงานบุคคลต่อพนักงาน 100 คนคิดเป็นร้อยละ 0.87 ในสหรัฐอเมริกา และคิดเป็นร้อยละ 2.07 ในประเทศญี่ปุ่น (Japan Productivity Center 1970 p. 32)
//กลับด้านบน
การทำวิจัย (Research)
ฝ่ายบุคคลมีหน้าที่ในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับวิธีปฏิบัติในงานบุคคล ระดับขั้นเงินเดือน สภาพการจ้างงาน เป็นต้น โดยเป็นการเก็บข้อมูลทั้งจากบริษัทที่มีลักษณะคล้ายกันหรือแตกต่างกันก็ได้ ในการทำวิจัยด้านนี้ทำได้โดยการติดต่อกับบุคคลที่เคยทำธุรกิจด้วยกันจากที่อื่น และโดยการไปเยี่ยมหน่วยงานรัฐบาลที่มีความชำนาญเฉพาะด้าน รวมทั้งองค์กรอื่นๆ ด้วย เช่นกระทรวงแรงงาน ศูนย์เพิ่มผลผลิตเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งญี่ปุ่น สำนักงานเลขานุการสมาคมการค้าและ Nikkeiren (Japan Federation of Employers’ Associations)
การวางแผน (Planning)
การวางแผนกำลังคนที่มีส่วนเชื่อมโยงกับการวางแผนขององค์กรเป็นสิ่งที่ยังคงถือเป็นเรื่องพิเศษในประเทศญี่ปุ่นอยู่ ดังที่ปรากฏต่อไปนี้ ซึ่งเป็นการปรับแผนกำลังคนให้เข้ากับสภาพธุรกิจในทุกวันนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อจ้างงานแล้วจะไม่มีการเลิกจ้าง เว้นแต่จะก่อเหตุสุดวิสัย เมื่ออายุครบกำหนดเกษียณให้เกษียณอายุ (พ?นออกจากงาน) หรือสับเปลี่ยนเป็นการจ้างงานแบบชั่วคราว คาดการล่วงหน้าถึงผู้ที่จะลาออก (ก่อนการเกษียณอายุ) โดยพิจารณาจากบันทึกการทำงาน โดยปกติแล้วแผนงานระยะยาวที่ได้รับการเฝ้าติดตามดูคือ ความต้องการให้เกิดโครงสร้างอายุที่สมดุลย?ของแรงงาน โดยมีเหตุผล 2 ประการ ประการแรกคือเหตุผลทางด้านเศรษฐกิจ เพราะในทุกๆ ปีจะมีพนักงานที่เกษียณออกไปเมื่ออายุครบกำหนด (โดยได้รับค่าจ้างในอัตราสูงสุดแล้ว) การเกษียณก็เป็นการลดต้นทุนทางด้านแรงงานให้แก่บริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะเมื่อมีตำแหน่งหนึ่งว่างก็จะเกิดการแทนที่ตำแหน่ง โดยอาจจะมีพนักงานที่จบการศึกษาใหม่เข้ามาทำงาน แต่พวกเขาอาจจะยังขาดประสบการณ์ในการทำงานอยู่ การจ่ายเงินในอัตราที่ต่ำให้แก่พวกเขาจึงเป็นการช่วยลดต้นทุนให้บริษัทด้วยเช่นกัน เหตุผลประการที่สองคือแรงจูงใจ เพราะโครงสร้างอายุที่มีความต่อเนื่องกันทำให้เกิดการส?งเสริมในเรื่องการเปรียบเทียบคุณความดีที่เกิดจากการทำงานได้ง่ายขึ้น
งบประมาณ (Budget)
การรักษาความสัมพันธ์กับแผนกอื่นๆ และดูแลถึงความต้องการกำลังคนของพวกเขาในแต่ละปี โดยฝ่ายบุคคลจะทำเรื่องคาดการณ์กำลังคนทั่วบริษัทเพื่อเชื่อมโยงกับงบประมาณของปีถัดไป จึงต้องคาดการณ์ด้วยว่าในปีนั้นจะรับพนักงานใหม่ที่พึ่งจบการศึกษาจำนวนเท่าใด และกำหนดเงินเดือนเริ่มต้นให้พวกเขาด้วย ดังนั้นจึงต้องมีการอธิบายให้ทราบถึงต้นทุนด้านแรงงานที่คาดการณ์ไว้ล่วงหน้าด้วย และประการสุดท้ายก็คือเรื่องการเสนอของบในส่วนการทำกิจกรรมเพื่อการสรรหา การฝึกอบรมและสวัสดิการต่างๆ เพราะเมื่อสิบปีที่ผ่านมานั้น งบประมาณของฝ่ายบุคคลเพียงอย่างเดียวได้รวมไปถึงต้นทุนด้านบัญชีเงินเดือนและการจ่ายสวัสดิการตามกฎหมาย โดยมีจำนวนรวมประมาณ 4% ของต้นทุนแรงงานโดยรวม
ความสัมพันธ์ในการจ้างงาน (Employment Relationship)
ขอบเขตหน้าที่อันดับที่สองของฝ่ายบุคคลคือต้องทำความสัมพันธ์ในการจ้างงาน การสรรหาพนักงานใหม่และการมอบหมายงาน การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง การสร้างวินัย การบริหารเงินเดือน สภาพการจ้างงานและสวัสดิการ และแรงงานสัมพันธ์ ในการบริหารความสัมพันธ์ในการจ้างงานเป็นสิ่งที่ต้องทำซ้ำเรื่อยๆ ซึ่งไม่ใช่เพียงแค?ผู้จัดการสายงานหลักเท่านั้นที่ทำ หากแต่ฝ่ายบุคคลต้องเป็นผู้ที่ต้องทำการตัดสินใจเป็นลำดับสุดท้ายด้วย (แม้ว่าผู้บริหารอาจจะทำเรื่องยื่นข้อเสนอหรือขอคำปรึกษาก็ตาม)
การทำงานล่วงเวลา (Overtime)
//กลับด้านบน
ในประเทศญี่ปุ่นมองการทำงานล่วงเวลาออกเป็น 2 แบบ แบบแรกถือว่าเป็นการประหยัดมากกว่า และง่ายกว่าการปรับเปลี่ยนกำลังคน เช่น การลดหรือเพิ่มจำนวนคนงานตามความต้องการที่ผันผวนขึ้นลงได้ตลอด แบบที่สองคือการให้ค่าแรงคนงานในอัตราที่แตกต่างกัน การทำงานล่วงเวลามิใช่เครื่องบ่งชี้ให้เห็นถึงการไร?ความสามารถของการจัดการในด้านการวางแผนการผลิตและกำลังคน เนื่องจากกฎหมายเกี่ยวกับการจ้างงานล่วงเวลายังคงหละหลวมอยู่ ดังนั้นการจ้างงานล่วงเวลาจึงสามารถทำได้ไม่ว่าจะเป็นช่วงเวลาใดหรือยาวนานแค?ใด** ซึ่งมีผลต่อการจ่ายเงินเดือนให้พนักงาน โดยเงินส่วนหนึ่งที่เป็นค่าล่วงเวลาคิดเป็น 10 -15% เลยทีเดียว โดยหากเป็นการทำงานล่วงเวลาในระดับปกติแล้ว ผู้บริหารสายงานหลักจะเป็นผู้ควบคุมการอนุมัติทำงาน แต่หากการทำงานนอกเวลาอยู่ในระดับอื่นนอกเหนือจากปกติก็จะได้รับการควบคุมโดยฝ่ายบุคคล โดยเฉพาะเมื่อต้องการตัดค่าใช้จ่ายในส่วนนี้ออกไป เพราะภาวะเศรษฐกิจถดถอยเหมือนอย่างเช่นในช่วงหลังสงคราม แต่อย่างไรก็ตามในปัจจุบันลูกจ้างรุ่นใหม่มีแนวโน้มว่าจะหลีกเลี่ยงการทำงานนอกเวลา เพราะพวกเขาต่างให้ความสำคัญกับการมีเวลาว่างมากขึ้นกว่ารายได้จากการทำงานล่วงเวลา **มาตราที่ 36 ของ LSL ได้กล่าวว่านายจ้างอาจจะขยายเวลาทำงานตามเงื่อนไขในมาตรา 32 และมาตรา 40 หรือจ้างงานลูกจ้างในวันหยุดโดยระบุเงื่อนไขไว้ในมาตราก่อนหน้านี้ หากนายจ้างบรรลุข้อตกลงกับสหภาพแรงงานที่จัดตั้งขึ้น โดยประกอบไปด้วยลูกจ้างในสถานที่ทำงานเป็นเสียงข้างมาก หรืออาจจะมีตัวแทนของลูกจ้างหากไม่มีสหภาพแรงงาน และเป็นผู้แทนในการร่างและยื่นข้อตกลงกับฝ่ายบริหาร แต่อย่างไรก็ตาม ในกรณีของแรงงานเถื่อนหรืองานอื่นๆ ที่อาจจะก่อให้เกิดอันตรายต่อสุขภาพที่ระบุในข้อบัญญัติ การขยายเวลาในการทำงานไม่ควรเกินกว่า 2 ชั่วโมงต่อวัน
สวัสดิการของพนักงาน (Employee Welfare)
นอกเหนือจากผลประโยชน์ที่เป็นสวัสดิการตามกฎหมาย (การประกันรักษาพยาบาล การประกันการว่างงานและการประกันอุบัติเหตุในการทำงานและเงินเบี้ยบำนาญ) โดยโปรแกรมและการให้ความสะดวกเพื่อสวัสดิการของลูกจ้างเป็นสิ่งที่มีกันอยู่แล้วในประเทศญี่ปุ?น สวัสดิการต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการจัดที่อยู่อาศัยและหอพัก สิ่งอำนวยความสะดวกและกิจกรรมทางสันทนาการ กิจกรรมทางด้านวัฒนธรรม การกู?ยืมเงินเพื่อที่อยู่อาศัย การจัดหาสถานที่สำหรับรับประทานอาหารกลางวันและร้านค้าบริษัท เป็นต้น ล?วนเป็นสวัสดิการที่ฝ่ายบุคคลต้องเป็นผู้จัดหาให้พนักงานและลูกจ้าง ผลประโยชน์ทางด้านใดที่เกี่ยวกับสวัสดิการก็ตาม ฝ่ายบุคคลก็ต้องจัดหาให้ เช่น ในกรณีที่มีการโยกย้ายให้พนักงานไปอยู่อีกสถานที่หนึ่ง ฝ่ายบุคคลก็ต้องจัดการและให้ค่าใช้จ่ายในการขนย้ายสำหรับครอบครัวของพนักงานด้วย พร้อมทั้งจัดหาที่อยู่ใหม่ให้กับครอบครัวของพนักงาน รวมไปถึงงานศพของพนักงานด้วยเช่นกัน ฝ่ายบุคคลเองก็ต้องจัดเตรียมงานและจ่ายค่าชดเชยให้ด้วย และสำหรับหัวหน้างานก็จะได้รับสิทธิพิเศษคือสวัสดิการต่างๆ จะครอบคลุมไปถึงสมาชิกในครอบครัวสายตรงด้วย เป็นต้น
บทลงโทษ การให้รางวัลและการร้องทุกข์ (Sanctions, Awards and Grievances)
การกำหนดเป้าหมายตามทิศทางของกลุ่มเป็นสิ่งที่ได้รับความนิยมแพร?หลายในสังคมญี่ปุ่น เช่นเดียวกับการจงรักภักดีต่อองค์กร ซึ่งเป็นความคาดหวังอย่างยิ่งของบริษัทในญี่ปุ่น โดยให้วินัยทางอุตสาหกรรมเป็นตัวกำหนดสิ่งที่ก่อให้เกิดความแตกต่างจากสิ่งที่เป็นความเชื่อส่วนบุคคลหรือปัจเจกนิยม ให้กลายมาเป็นคุณค่าที่สำคัญในพฤติกรรมมนุษย์ โดยเฉพาะในส่วนที่เป็นบทลงโทษที่เป็นทางการซึ่งจัดการโดยฝ่ายบุคคล ก็อาจจะมีแนวโน้มที่จะกลายมาเป็นบทลงโทษที่เกิดจากการควบคุมสังคม (social control) ภายในกลุ่มได้ ดังนั้นการที่จะให้บทลงโทษใดๆ ได้รับการยืนยันเป็นบทลงโทษที่เป็นทางการจำเป็นต้องได้รับการรับรองจากกลุ่มงานนั้นๆ การปฏิบัติตามกฎระเบียบขององค์กรอย่างเคร่งครัดได้บัญญัติไว้ในกฎระเบียบของการจ้างงานแล้ว โดยลงโทษตั้งแต่ตำหนิจนถึงไล่ออก ขึ้นอยู่กับความร้ายแรงและความถี่ในการละเมิดกฎ รางวัล (Awards -hyosho) ได้ระบุไว้ในกฎระเบียบการจ้างงานแล้ว แต่ไม่เพียงแค?การสร้างคุณประโยชน์ให้แก่บริษัทเท่านั้นที่จะได้รับรางวัล แต่การทำคุณความดีให้แก่สังคมก็ถือเป็นรางวัลอย่างหนึ่งเช่นกัน เพราะหากเราสะสมคุณความดีที่ทำเหล่านี้ไว้นานๆ ก็จะทำให้เกิดเป็นรางวัลแห่งชีวิตขึ้นมา กระบวนการร้องทุกข์ (Grievance - kujo) เป็นสิ่งที่ญี่ปุ่นได้รับมาจากสหรัฐอเมริกาเมื่อหลังสงครามโลกครั้งที่สอง โดยได้ชี้แจงรายละเอียดต่างๆ ไว้ในข้อตกลงร่วมในการจ้างแรงงาน เมื่อมองด้านการจัดการแม้ว่าฝ่ายบุคคลจะเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดการเรื่องร้องเรียนต่างๆ แต่ในทางปฏิบัติก็ยังไม่สามารถทำได้อย่างเต็มที่นัก อาจจะเป็นเพราะว่าตามกฎหมายในการพิจารณาข้อร้องทุกข์ยังต้องพิจารณาโดยใช้การจัดการแบบญี่ปุ่นผสมผสานไปกับสหภาพแรงงาน เพราะหากข้อร้องทุกข์ของพนักงานไม่สามารถแก?ไขให้คลี่คลายได้ในขั้นตอนแรกแล้ว อาจเป็นเรื่องหยิบยกให้สหภาพแรงงานนำข้อร้องทุกข์นี้ขึ้นมากล่าวอ้าง ซึ่งอาจจะก่อให้เกิดปัญหาในการเจรจาตามมาได้
ที่มา: Basic Principles of personnel management in Japanese companies. In Inohara, Hideo. Human resource development in Japanese companies. Tokyo: APO, 1990. Page 40 – 52.
 
 
 
 
Copyright Thailand Business Pages
แหล่งรวบรวมผู้ผลิต ผู้จำหน่ายสินค้าอุตสาหกรรม และบริการ เครื่องมือ อุปกรณ์ เครื่องมือช่าง เครื่องมือวัด เครื่องมือ อุตสาหกรรม คู่มือซื้อขายสินค้าอุตสาหกรรม